Bedeutung des Controlling für das CRM
Kategorie: CRM Management
Tags: Controlling von CRM, CRM-Controllinginstrument, CRM Controlling
Die Bedeutung des Controllings für das CRM liegt in der Unterstützung bei der Erreichung festgelegter Ziele durch Planung, Messung, Bewertung und Steuerung. Ein effizientes CRM-Konzept erfordert bereits mit seiner Einführung ein detailliertes und umfassendes Controlling, um den Aufbau des CRM durch zeitnahe Messungen und Bewertungen zu unterstützen. Dafür ist die Entwicklung geeigneter Controlling-Instrumente notwendig. Die Konzeption eines geeigneten Controlling-Syystems erweist sich aufgrund der bereits dargestellten Komplexität des CRM jedoch als schwierig.
Komplexität des Controllings von CRM
Die Komplexität des CRM-Konzepts spiegelt sich im Controlling wider. Die Kosten des CRM sind dabei zumeist leicht zu ermitteln. Kosten entstehen bei der CRM-Implementierung und –Umsetzung, wie z. B. IT und Mitarbeiterschulungen.
Die kontinuierlich entstehenden Prozesskosten können durch die aufwendigere Prozesskostenrechnung ermittelt werden. Die Komplexität des Controllings ergibt sich hauptsächlich aus der Problematik, das CRM und seine gesamten Nutzeneffekte zu messen und zu bewerten.
Dabei wurden vier Bewertungsprobleme erkannt. Es handelt sich um die Langfristigkeit, die Zurechenbarkeit, die Quantifizierbarkeit und die Informationsbeschaffung:
- Die Langfristigkeit beschreibt die zeitliche Verzögerung von der ersten Investition in die Kundenbeziehung bis zum Eintritt des finanziellen Erfolgs aus dem CRM.
- Unter dem Begriff der Zurechenbarkeit wird die Problematik beschrieben, Nutzeneffekte nicht eindeutig dem CRM oder anderen Einflussfaktoren, z. B. sinkender Wettbewerberzahl, zuordnen zu können.
- Die Quantifizierbarkeit zeigt die Problematik, die qualitativen Nutzen, die im Rahmen des CRM entstehen, zu bewerten. Diese qualitativen Nutzen sind für das CRM von Bedeutung, da sie aus allen kundenbezogenen Faktoren resultieren. Die kundenbezogenen Faktoren sind z. b. Kundenloyalität, Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Prozessqualität.
- Die Informationsbeschaffung bildet eine weitere Schwierigkeit bei der Bewertung des CRM-Nutzens. Daten über den aktuellen Status sowie über den Umfang der Veränderungen seit der Einführung von CRM sind meist kaum vorhanden.
Anforderungen an ein System zum Controlling von CRM
Die zentrale Anforderung an ein CRM-Controllinginstrument ist die vollständige Erfassung und Bewertung sämtlicher Bestandteile der CRM-Wirkungskette. Zur zielgerichteten Steuerung des CRM durch das Controlling ist weiterhin die Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Elementen der CRM-Wirkungskette notwendig, dazu werden diese mit Indikatoren belegt. Mit Hilfe dieser Indikatoren können die Elemente permanent bewertet werden. Dies ermöglicht die notwendigen Feedback- und Feedforward-Aussagen über den Erfolg des CRM.
Diese bilden die zweite Anforderung der zeitgerichteten Messung von CRM. Das bedeutet im Detail für ein CRM-Bewertungsinstrument, dass es nicht nur die bereits stattgefundenen Veränderungen in der CRM-Wirkungskette zu evaluieren hat, sondern notwendigerweise auch die Option beinhalten muss, die Veränderungen der Wirkungskettenelemente ex-ante abschätzen zu können. Hierdurch wird schließlich eine Prognose z. B. über die Entwicklung der Wirkungskettengrößen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und schließlich des Unternehmenswertes möglich.
- Ermitteln von kurz- und langfristigen Veränderungen
- Einschätzung der Unternehmensentwicklung
- Analyse der Wirkungsrelationen zwischen den einzelnen Bestandteilen der Wirkungskette
- Erkennen von wesentlichen Erfolgsfaktoren
- Planung und Lenkung der CRM-Wirkungskette
Eine grundlegende Anforderung an ein CRM-Bewertungssystem ist seine Eignung für das jeweilige Unternehmen. Dies bedeutet, dass der mit der Implementierung und der Umsetzung des Bewertungsinstruments verbundene Aufwand geringer sein muss als der durch das Instrument resultierende Nutzen. Das CRM-Controllinginstrument soll wirtschaftlich umsetzbar sein.
(Vergleiche “CRM-Controlling: Status quo und Implikationen” von Ivana Mravakseite, Seite 26ff)
