Globale CRM-Projekte managen - Teil 2
Kategorie: CRM Management
Tags: Globale CRM-Projekte, CRM Einführung, CRM für Führungskräfte, Internationale CRM-Projekte
Zweiter Teil unserer Artikelserie zu den kritischen Punkten internationaler CRM-Projekte:
5. Beachtung der Lokalisierungsanforderungen
Ein gefährlicher Fallstrick ist das Thema Lokalisierung. Damit beschreiben CRM-Anbieter all jene Funktionen vor allem in den Bereichen Buchhaltung und gesetzliches Reporting, die jeweils länderspezifisch sind. Hier ist grundsätzlich eine gewisse Vorsicht geboten: Viele Anbieter preisen hier halbfertige Einstellungen als vorhandene Lokalisierung an. In vielen Fällen sind diese unvollständig und die notwendigen Zertifikate fehlen oder sind schon lange nicht mehr aktuell. Bei einigen Software-Anbietern werden die Lokalisierungen von Drittpartnern erstellt und haben sehr unterschiedliche Qualität.
Doch selbst bei jenen Software-Anbietern, die dieses Thema kompetent angehen und ausgereifte Lokalisierungen anbieten, kann man schnell ein böses Erwachen erleben, denn noch immer gibt es Länder mit Gesetzgebungen und Kontrollorganen, die einem CRM-Projektleiter das Leben einfach schwer machen. Projektleiter, die schon einmal mit Lokalisierungen in Ländern wie Brasilien, Ungarn oder Griechenland gesammelt haben, wissen, worum es geht.
6. Abbildung von "echten" Intercompany-Prozessen
Auch globale CRM-Projekte haben ihre eigenen "Buzzwords". Diese lauten "Multisite" und "Intercompany" und beschreiben die vereinfachte Abwicklung des Material- und Werteflusses zwischen den verschiedenen Gesellschaften einer Unternehmensgruppe. Leitbild ist es dabei, die gesamten Unternehmensprozesse über die einzelnen Gesellschaftsgrenzen hinweg durchgängig zu planen, abzuwickeln, zu steuern und zu kontrollieren. Hierzu gibt es so viele konzeptionelle Ansätze wie es Systeme gibt, nein falsch, wie es Berater gibt.
Bis auf wenige CRM-Anbieter ist dieses Thema jedoch nur halbherzig gelöst und ist ein Ort für wilde Improvisation. Am Ende stehen dabei in der Regel "halbdurchgängige Systeme", was eigentlich nicht Ziel der Übung war. Leider haben die wenigsten dieses Thema überhaupt verstanden. Klare Kriterien gibt es letztlich nicht und allzu häufig wurde das Thema in der Vergangenheit vom Themenfeld Supply Chain Management an den Rand gedrängt. In einer Evaluation und einem Projekt muss es im Zentrum stehen – und zwar nachhaltig.
7. Berücksichtigung der lokalen Anwenderkultur
Einen echten Engpass stellen die verschiedenen Anwenderkulturen, aber auch die sehr unterschiedlichen Arbeitsumgebungen dar. Eine Vier-Personen-Verkaufsabteilung in Singapur ist nun einmal anders organisiert als der Vierzig-Personen-Verkauf am Hauptsitz. Die Anwenderkulturen sind dabei ebenfalls sehr verschieden und hängen von der Kultur des Landes, vom Ausbildungssystem und der Führungspraxis ab. Die eher pedantische deutsche Anwenderkultur eignet sich dabei kaum als Abziehbildvorlage für eine globale CRM-Kultur.
Ein Beispiel ist die chinesische CRM- Anwenderzentrale eines Schweizer Konzern: An den gemäss dem Konzernstandard ausgerüsteten CRM-Arbeitsplätzen wurden Kleber angebracht: "Bitte nicht Füttern!". Die chinesischen Mitarbeiter dürfen hier nicht ran, denn in einem allabendlichen Ritual versammeln sich die Expatriates aus dem Management, um gemeinsam Daten für die Schweizer Konzernzentrale einzutippen. Das eigentliche Geschäft der 400-Personenfabrik läuft über eine chinesische Software und allerlei Excel. Dies wiederum führt schnell zu Konflikten und zu einem jener Probleme, mit denen CRM-Installationen seit jeher kämpfen: CRM ist ein basisdemokratisches System und daher letztlich nur so gut, wie die Anwender es nutzen.
(Vergleiche “Globale ERP-Projekte managen”, von Dr. Eric Scherer, is report)
