Globale CRM-Projekte managen - Teil 1
Kategorie: CRM Management
Tags: Globale CRM-Projekte, CRM Einführung, CRM für Führungskräfte, Internationale CRM-Projekte
Wir haben für Sie eine kurze Artikelserie zu den kritischen Punkten internationaler CRM-Projekte vorbereitet!
Denn nicht nur die oft mangelhafte globale Ausrichtung nationaler CRM-Hersteller stellen Unternehmens- und IT-Verantwortliche bei der Internationalisierung ihres Betriebs vor Herausforderungen. Dazu gehören auch folgende sieben weitere wichtige Elemente.
1. Harmonisierte Prozesse
Internationale CRM-Projekte sollen Kosten sparen und die Prozesseffizienz steigern. Einen CRM-Roll-Out in zahlreiche Länder kann man jedoch nur dann in einem nützlichen Kosten- und Zeitrahmen durchführen, wenn man Prozesse konsequent harmonisiert und standardisiert. Das Zauberwort lautet hier jedoch "Diversifizierung", das heißt, eine klare Trennung zwischen globalen, harmonisierten und standardisierten Prozessen und Informationen und lokalen, individuellen und flexibel-anpassbaren Abläufen.
2. Abbildung der Organisationsstrukturen
Ein globales CRM-Projekt hat in aller Regel das Ziel, die unternehmensinterne Integration, die das CRM bisher auf der lokalen Ebene eines Standortes zwischen all seinen Abteilungen hergestellt hat, nun auch auf globaler Ebene zwischen allen Ländern zu erreichen. Damit kommt ein neues Ordnungskriterium hinzu. Es ist wichtig, die so doch recht komplex gewordene Organisationsstruktur sauber und einheitlich zu definieren und im CRM umzusetzen. Dabei muss man darauf achten, inwieweit das CRM-System überhaupt in der Lage ist, die Organisationsstrukturen abzubilden. Nichts ist schlimmer, als wenn sich ein polnischer Mitarbeiter im Telefonverkauf durch einen Adressstamm wühlen muss, der gar nicht auf ihn zutrifft, um dann aus Versehen einen Artikel zu verkaufen, der in Polen gar nicht im Sortiment ist.
3. Sicherstellung der gruppenweiten Datenpflegeprozesse
Mit harmonisierten Prozessen und unternehmenseinheitlichen Organisationsstrukturen werden CRM-Systeme gegliedert. Damit nun alles rund läuft, muss die Datenqualität stimmen. Datenqualität entspricht quasi der Oktanzahl in einem auf Hochleistung gezüchteten CRM-Motor. Stimmt die Datenqualität nicht, dann klopft und knallt es. Die Ansprüche an die Datenqualität sind in globalen CRM-Installationen in aller Regel weitaus größer, als man es sich irgendwie je zu denken wagte. Es hilft nichts: Der Datenpflegeprozess – auf CRM-Deutsch spricht man neuerdings auch von "Master Data Management" oder kurz MDM – muss organisiert werden.
4. Sprachstrategie
Eines der leidigsten Themen ist das Thema Sprache. Mit einer globalen CRM-Installation muss man eine Unsumme von Sprachen managen. Häufig gilt: Anzahl der Länder ist gleich Anzahl der Sprachen. Damit kommt man nicht nur an die Grenzen des eigenen Support, sondern auch an die Grenzen vieler CRM-Systeme. Zwar sind heute nahezu alle Systeme grundsätzlich mehrsprachig, in zahlreichen Sprachen erhältlich und Unicode-fähig, wirklich auf einen "multilingualen Betrieb" ist aber so gut wie kein CRM-System ausgerichtet. So fehlen in aller Regel Prozesse, um etwa ein Übersetzungsbüro über ein Portal in den CRM-Prozess mit einzubinden oder auch nur vor dem Druck eines komplexen Dokuments, etwa einer Offerte, abzufragen, ob alle gezogenen Konditionentexte und all das Kleingedruckte auch schon in der Fremdsprache gepflegt wurden.
Am Ende stehen häufig recht peinliche Dokumente, wie etwa jenes wichtige Angebot an einen russischen Investor, das teilweise Russisch war mit deutschen und englischen Versatzstuücken. Die Sprachstrategie betrifft jedoch nicht nur das System an sich, sondern auch die eigene Projektorganisation. Hier nur ein kleiner Tipp: der vorschnelle Griff zum Patentrezept "Englisch als Projektsprache" sollte sehr, sehr gründlich überlegt werden: Die Projekteffizienz wird keinesfalls gesteigert, wenn die Mehrheit der Projektmitarbeiter sich ständig stammelnd in einer Fremdsprache abmühen.
(Vergleiche “Globale ERP-Projekte managen”, von Dr. Eric Scherer, is report)
