Warum CRM Projekte scheitern - Teil 1
Kategorie: CRM Management
Tags: CRM Einführung, CRM Falschannahmen, CRM Projektfallen
Effektive Kundenbindung mit Hilfe von CRM Systemen gilt heute als Zauberelixier für dauerhaften Geschäftserfolg. Doch bereits in der Planung von CRM Projekten gibt es eine Vielzahl von möglichen Projektfallen, die es rechtzeitig zu erkennen und vermeiden gilt. Über solche Falschannahmen wollen wir für Sie in einer kurzen Artikelserie ausführlicher berichten:
Falschannahme Nummer 1:
Das Unternehmen konzentriert sich auf nur einen Bereich, wie z. B. Vertriebsoptimierung, und geht davon aus, dass sich die anderen Bereiche nachziehen lassen.
Warum diese Annahme zum Scheitern führt:
Früher wurde bei ERP-Einführungen so vorgegangen, dass zunächst ein Modul in einem Land oder in einer Abteilung ausgerollt wurde. Dieses Konzept lässt sich allerdings nicht auf eine CRM-Einführung übertragen, denn dort steht die Vision im Vordergrund, wie und warum Kundenbindung realisiert werden soll. Wenn ein Unternehmen als Pilotanwendung für CRM beispielsweise einen Onlineshop eröffnet, ohne die gesamte Infrastruktur anzupassen, kann es vorkommen, dass gut informierte Onlinekunden im Unternehmen anrufen und dort auf schlecht informierte Mitarbeiter treffen. Umgekehrt kann es sein, dass die Mitarbeiter längst mit der neuen Preisliste arbeiten, während die Onlinekunden noch immer die Preise aus dem vergangenen Monat sehen.
Eine CRM-Einführung kehrt den Rollout-Plan für ERP-Systeme gewissermaßen um, denn während die ERP-Systeme modulweise eingeführt werden (vom Kleinen zum Großen), sollten CRM-Projekte mit der Vision beginnen und dann auf die einzelnen Geschäftsprozesse und Fachbereiche heruntergebrochen werden (vom Großen zum Kleinen).
Falschannahme Nummer 2:
Der erwartete ROI muss nicht klar definiert werden, es reicht aus, dass sich die Kundenzufriedenheit insgesamt erhöht.
Warum diese Annahme zum Scheitern führt:
Projektziele müssen immer umsetzbar und messbar sein. Pauschale Erwartungen, wie z. B. "Wir wollen unsere Kundenzufriedenheit erhöhen" lassen sich nicht messen. Erst wenn eine Metrik existiert, die den Erfolg meßbar macht, kann auch der ROI gemessen werden. CRM-Projekte beginnen mit einer Vision, doch dabei darf es keinesfalls bleiben. Eine klare und messbare Zieldefinition ist z. B. "Wir wollen im kommenden Fiskaljahr in der Abteilung 0815 mit jedem einzelnen bestehenden Kunden 500 Euro mehr Umsatz generieren; wir führen daran anschließend im November eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit mit den Messkriterien XYZ durch".
Falschannahme Nummer 3:
Sobald eine CRM-Anwendung oder eine CRM-Suite (ein Bündel aus mehreren CRM-Anwendungen) implementiert ist, ist das CRM-Projekt abgeschlossen.
Warum diese Annahme zum Scheitern führt:
Zahlreiche gescheiterte Projekte haben gezeigt, dass diese Annahme höchstens zu mehr Kosten führt, keinesfalls aber zu mehr Kundenzufriedenheit. Eine CRM-Einführung ist nicht mit einer ERP-Einführung zu vergleichen, sondern eher mit Changemanagement oder mit Business Process Reengineering. Je nach Status des Unternehmens kann CRM mit einer Änderung der bestehenden Organisationsstruktur verbunden sein. In jedem Fall ist CRM mit einer Umstellung der Geschäftsprozesse verbunden. Hinzu kommt, dass die marktüblichen CRM-Anwendungen nicht immer dieselben Funktionen beinhalten: Einige Anbieter konzentrieren sich auf Frontoffice-Lösungen, andere auf ERP-Anbindung, mobile Systeme oder Datawarehouse. Kein Anbieter kann alle Bestandteile einer CRM-Lösung gleichzeitig liefern und implementieren, sodass selbst der IT-Teil einer CRM-Einführung nach der Implementierung einer CRM-Suite noch längst nicht abgeschlossen ist.
Falschannahme Nummer 4:
Die Projektleitung sollte sich auf die technischen Aspekte der Implementierung konzentrieren.
Warum diese Annahme zum Scheitern führt:
Wie jedes gute IT-Projekt benötigt ein CRM-Projekt sowohl einen technischen als auch einen kaufmännischen Projektleiter. Hinzu kommt der Aspekt der Reorganisation, der innerhalb der Projektes abgedeckt sein sollte.
Vielleicht wäre es eine gute Idee, in jedes Projektteam einen Change Agent einzubinden, der der Projektleitung gegenüber Vetorecht hat. Der Change Agent sollte darüber informiert sein, welche Prozesse in anderen Fachbereichen umgestellt werden, und somit dafür sorgen, dass das Projektteam nicht die CRM-Aktivitäten im Gesamtunternehmen aus dem Blick verliert.
(Vergleiche “CRM mit Methode - Intelligente Kundenbindung in Projekt und Praxis mit iCRM” von Britta Stengl, Renate Sommer und Reinhard Ematinger)
