Return on Investment Überlegungen für CRM Software

Der ökonomische Druck zwingt Unternehmen dazu, immer schneller das Geld von Investitionen einspielen zu müssen. Ohne einen gut kalkulierten Investitionsplan inklusive der erwarteten Mehrumsätze beziehungsweise Kosteneinsparungen, werden in der Regel keine Investitionen mehr getätigt. Die Etablierung messbarer Kriterien, die regelmäßig erhoben werden, macht einen Großteil des Erfolges aus, denn CRM ist ein iterativer Prozess, der nicht mit Projektabschluss endet.

Zwei Wege bietet ein CRM-System, um sich als lohnend für das Unternehmen herauszustellen. Zum einen lassen sich Umsatzsteigerungen zuordnen, zum anderen Kostenreduzierungen. Diese beiden Punkte lassen sich dann noch in direkte oder indirekte Einflussfaktoren auftrennen. Allerdings lassen sich, im Gegensatz zu Supply-Chain-Management-Systemen, die Erfolge nur sehr schwer singulär auf die Einführung eines CRM-Systems zurückführen, denn ein Begriff wie Kundenzufriedenheit lässt sich nur sehr schwierig monetär bewerten. Dennoch lassen sich Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit wie die Bearbeitungszeit von Kundenanfragen oder Beschwerden gut messen und bewerten.

Relativ leicht ist es bei Komponenten wie Sales Force Automation - aber auch Marketing-Tools lassen sich beispielsweise über die Rücklaufquote von Mailing-Aktionen relativ gut bewerten. Traditionelle Customer Relationship Management Messgrößen sind:

• Kundenzufriedenheit
• Kundenloyalität/-bindung
• Direkter Umsatz
• Kundenpenetration
• Kundenprofitabilität
• Kundenselektivität
• Wiederkaufrate
• Vertriebsproduktivität (reduzierte Verkaufszeiten/-kosten)
• Direkte Kosten (Mitarbeiter und Anruferwiederungszeit)
• Indirekte Kosten (Cross-Selling, Rückgaberate)
• Disaster Recovery

Bei der Betrachtung einer CRM Software Lösung lassen sich mehrere Bereiche identifizieren, in denen sich Unternehmen durch den Einsatz der Lösung verbessern können:

• Leistung des Vertriebs
• Leistung des Kundenservices
• Informationsanalyse / Entscheidungsvorbereitung

Die Leistung des Vertriebs lässt sich beispielsweise durch die Kontakthistorie der Leads und Kunden verbessern. Auf einen Blick lässt sich der letzte Kontakt, das letzte Angebot feststellen und auch die Aktionen beispielsweise des letzten Jahres mit dem Kunden werden transparent. Durch die Automatisierung der Leadzuordnung anhand von Workflow-Regeln kann die Qualifizierung effizienter gestaltet werden und die ungeliebte und unproduktive Verwaltungstätigkeit lässt sich reduzieren. Zusätzlich lassen sich die Empfänger von Mailings besser selektieren und die Abschlusswahrscheinlichkeit steigt. Der Kundenservice kann in mittels CRM verbessert werden durch die umfassende Kundenhistorie, eine Wissensdatenbank und beispielsweise den Zugriff auf den Produktkatalog. Auch hier kann über Workflow-Regeln eine Kapazitätssteuerung vorgenommen werden und sichergestellt werden, dass keine Kundenserviceanfrage verloren geht. Die zahlreichen Auswertungs- und Selektionsmöglichkeiten einer CRM Lösung erlauben eine effiziente und effektive Aufbereitung der in Vertrieb und Service gesammelten Kundeninformationen, aus denen Anwender schnell einen aussagefähigen Überblick über den Status Quo im Unternehmen erhalten. Diese Reports erlauben eine schnelle Reaktion auf Marktgegebenheiten und Kundenverhalten und erleichtern die Steuerung des Unternehmens.

Auf der Kostenseite ermöglicht CRM Software durch ein zentrales, umfassendes und einheitliches CRM-System eine Reduzierung der Trainingskosten für Mitarbeiter, da nicht mehr mehrere Teilfunktionalitäten von CRM – beispielsweise Marketingkampagnen und Kontaktverwaltung – durch unterschiedliche Systeme abgedeckt werden müssen. Durch die Automatisierung von Marketingkampagnen mittels CRM lassen sich auch die Kosten für die Kundenakquise senken. Da in der Kundenkontakthistorie sämtliche Aktionen mit dem Kunden erfasst werden, lässt sich auch die Vorbereitungszeit auf Kundentermine reduzieren und beispielsweise Service-Calls können dank der direkten und umfassenden Verfügbarkeit der relevanten Kundeninformationen schneller bearbeitet werden.

Praktikabel sind rechnerische Vergleichsmodelle nur dann, wenn ein klares Bild über Ziele, Messkriterien, Messmethoden und umfangreiche Festschreibung und Erfassung des Ist-Zustandes stattfinden:

• Erhöhung der Kundenprofitabilität – Aufbau eines Multi-Channel- Marketing – Erhöhung der Kontaktraten über neue Kontaktkanäle – Optimierung kritischer interner Prozesse
• Steigerung der Kundenzufriedenheit um 10% - Erhöhung der zur Kundenbetreuung erforderlichen Skills – Steigerung der Vertriebsproduktivität um mindestens 10% pro Jahr – konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf den Kundennutzen
• Höhere Kundenbindung durch verbesserte Kundenbetreuung – höhere Transparenz im Markt => optimierte Potenzialausschöpfung
• Erhöhung der Transparenz in der Sales Pipeline – Erhöhung der Effizienz der Vertriebsmitarbeiter um 20% (Erfolgsraten, höhere Potenzialausschöpfung bei lukrativen Kundensegmenten u.a.)
• Effizientere Neukundenakquise – Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch verbesserte Betreuungsqualität – Umsatz- und Gewinnsteigerung durch besseres Ausschöpfen von Cross-Selling-Potenzialen – Prozesskostenreduzierung
• Marktanteil im Geschäftskundenbereich auf 20% steigern – Effizienzsteigerung im Außendienst – Optimaler Service für Geschäftskunden – Prozesse auf den Kunden fokussieren und nicht auf interne Restriktionen
• Erhöhte Wirtschaftlichkeit durch mehr Effizienz bei gleichzeitiger Serviceverbesserung
• Verbesserung der Beziehungen zu Zielgruppen – Verbesserung der Geschäftsabläufe – effektivere Abwicklung von Projekten

Die Problematik rein mathematischer Modelle sind ihre Unvollständigkeit, die Wahrscheinlichkeitsrechnung an sich und die Unvollkommenheit einer Zeitpunktanalyse. Daher empfehlen wir neben mathematischen Berechnungsmodellen klare Zielmodelle und einen Pay-off Ansatz, wie ihn die Abschreibung vorsieht. Unwägbarkeiten wie neue Mitarbeiter nach der Einführung anzulernen und zu schulen, fallen ebenso hierunter wie notwendige Hardwareinvestitionen und Softwarelizenznachkäufe.

(Vergleiche “White Paper Sage CRM” von Hewson Group, Ralf Korb, Seite 27ff)